招聘这件事, 从来不是HR一个人的事儿!

06/15 12:17 智联招聘HR公会

招聘似乎是HR⼀个⼈的事,业务部⻔不主动,HR习惯背锅不坑声,⽆奈招聘任务⼀肩挑。

招不到⼈,是HR撩得不到位;

招的⼈做得不好,是HR眼神不⾏;

招的⼈留不住,是HR不够体贴;


哪天,你可以发出⼀个声⾳,“这是我们共同的事”?

怎样让业务部⻔像冲前线⼀样,把招聘当成⾃⼰的分内事?

怎样让业务部⻔主动协助HR,共同招聘?

让我们⼀起来探索,如何让业务部⻔“摊”上招聘这件事?

⽬前,很多公司的招聘⾯试官组合是这样的:岗位的直属上级、分管负责⼈、HR,业务部⻔负责专业技能的判断,HR负责“邀约候选⼈,引荐,协商薪资,测评应聘者⽂化价值与企业的匹配度”等⼯作。

在做“关键岗位和专⻔岗位”招聘时,业务部⻔与HR的配合显得尤为重要,让双⽅的优势更好的发挥,可以更好的解决找不到⼈,找不对⼈的问题。

01

两强联手 更快招到人才

为什么业务部⻔要与HR⼀起协作,才能更快更好的招到⼈?

1)HR招聘的优势:

HR对公司的企业⽂化理解更透彻,能更好的识别企业需要的⼈才素养;更懂得⼈性,营造让⼈才更好⾯试发挥的氛围;具有专业的招聘技能,能够给到应聘者更好的⾯试体验

2)业务部⻔招聘的优势:

业务部⻔是⼈才的需求⽅,对岗位职责、技能更熟悉;拥有⾏业⼈脉,更了解适合这个岗位的候选⼈是什么样,在什么公司。

02

利益同盟,分工明确

招聘中,业务部⻔与HR要如何分⼯?

⾸先要明确,HR与业务部⻔是利益同盟。招不到⼈,双⽅都不好受。

1)HR的责任:HR应通过协助业务部⻔理清岗位需求,明确⽬标候选⼈画像,定位候选⼈⽬标公司,提升招聘效率;通过提供专业的⼈⼒资源服务及测评⼯具,考察应聘者的价值观与企业的匹配度;通过协助⾯试过程,给到应聘者良好的⾯试体验,营造⾯试者发挥出专业⽔平的环境。

2)业务部⻔的责任:业务部⻔除了担任技术权威或专业权威外,还应担负起⼈⼒资源管理责任,主动推荐,提供⾏业资讯,协助HR绘制出⼈才画像,定位候选⼈⽬标公司。

03

没有清晰的⼈才画像,⽆异于⼤海捞针。

⼈才画像是什么呢?它与岗位说明有什么不同,为什么需要绘制出⼈才画像?

就像福尔摩斯破案⼀样,需要借以现场的蛛丝⻢迹,推断凶⼿的体态特征,犯罪动机,⽣活环境,⼀步步深⼊排查,才能快速找出罪犯。

⼈才画像是潜藏在岗位说明下的招聘需求,是基于解决问题的⻆度,是⼈对⼈的关系。⽽岗位说明是基于组织设计的⻆度,是岗对⼈的关系。

⼈才画像的底层逻辑是结合实际,分析内部的⾼绩效员⼯和外部⺫标公司的候选⼈的特征,形成的动态及静态数据。

⼈才画像解决的是⼈⻓什么样,⼈在哪⽣⻓的问题。

做关键核⼼岗位(⾼管类岗位),专⻔类别岗位的⼈才画像(管培⽣岗、专业技能岗等),需要针对岗位,与业务部⻔对标内部⾼绩效⼈才,⽬标公司候选⼈,绘制出该岗位的⼈才画像,再结合市场及候选⼈的动态变化,不断更新迭代招聘⽅法,以达到⾼效招聘。⽽没有清晰的⼈才画像,⽆异于⼤海捞针。

04


⼀场访谈、五个问题引导

怎么样通过“⼀场访谈、五个问题引导”,让业务部⻔⼀起绘制出⼈才画像,从⽽提⾼简历达标率,⾯试通过率?

第⼀问:该岗位的晋升空间,薪资,到岗时间,职责及要求这是⼀个基础问题,基本上在招聘需求提出的时候每个HR都会关注到

第⼆问:理想候选⼈的硬性要求及软性要求(可对标公司内部的⾼绩效⼈才,或⽬标企业候选⼈)有的HR会问,这个问题的答案也已经在岗位说明书上了,还有问的必要吗?个人认为,是有必要的。岗位说明书是书⾯的概括表述,⽽通过提问,可以帮助业务部⻔理清他们招聘的要求,进⼀步的分析确认。

第三问:理想候选⼈,最关键要求是什么?排序,3-5点。这个问题是对业务部⻔对候选⼈的关键性要求排序,让后期招聘中有抓⼿,HR⽆法招聘到完美的⼈,但可以有所侧重的寻找到适合这个岗位的⼈。

第四问:对候选⼈的期望,3-6个⽉有什么样的产出?后⾯这两个问题是环环相扣的,对候选⼈的关键性要求和产出的联系。

第五问:对候选⼈的⼯作经历及⽬标公司,有什么样的喜好?直击⽬标公司,缩⼩搜寻地图。通过这样的访谈,结合市场的变化,不断逼近⽬标候选⼈,保持⼈才画像的更新和⽣命⼒。

当然,不是每⼀个岗位都需要绘⼈才画像,⽽是像关键核⼼岗位及专⻔类别的岗位。它们带有公司的较多的属性,或者是专业性强的特殊技能岗位,或者是同⼀岗位有很多任职者的,需要⼤量招聘的(例如电话营销岗,管培⽣岗等),⼜或者是⾼端岗位,公司的关键核⼼岗位。

05


把招聘当成自己的事儿

最后,“HR如何影响业务部⻔,让业务像冲前线⼀样,把招聘当成⾃⼰分内事,让招聘更⾼效?”,你需要做五件事。

⼀、让业务知道,HR与业务是利益共同体。

双⽅要进⾏充分良好的沟通,共同制定招聘需求和计划:岗位、模型、标准、⾯试⽅法,达成共识。

作为业务部⻔,当⼈员流失时,业务部⻔还应完成相应的⼯作⽬标,需要承担更多的业务及责任,不应推诿⼯作⽬标未达成,是因为⼈没有到位,因此,在⼈员招聘中更需要主动。

作为⼈⼒资源部⻔,应当是业务的伙伴,帮助解决业务问题,促进业务达成⽬标。因此,⼈⼒资源的⽬标,不应只是招聘⽬标是否达成,⽽是有没有通过专业的⼈⼒资源服务去促进业务达成⽬标,这⾥不仅指⼈才的稳定性,满意度,也包括⼈才的职业发展,是更⼴泛的⼈⼒资源管理。

(交付形式:双⽅共识,标准⼀致的⼈才画像,⼈才地图,招聘岗位说明书,胜任⼒模型)

⼆、给业务部⻔⼀场招聘培训

对业务部⻔进⾏招聘培训,帮助了解公司的⼈才理念、掌握⼀定的⼈才甄选⽅法,指导如何阅读应聘者简历,如何进⾏结构化的⾯试提问,如何制定具有实效的⾯试过程。

(交付形式:HR对业务部⻔做⾯试官的培训)

三、让业务部⻔来做你的“线⼈”

通过业务部⻔拿到⽬标公司⼈员的联系⽅式,通过CC等⽅式,联系上⽬标候选⼈。

业务部⻔在专业领域的⾏业经验,使得他们更容易接触到⽬标候选⼈及⽬标公司,能为岗位的招聘发挥很⼤的优势。在HR与业务部⻔共同绘制⼈才画像的时候,就已经提取了候选⼈⽬标公司以及岗位候选⼈的关键特征。

如果业务部⻔愿意引荐再好不过,但如果由于⼀些原因⽆法引荐,可以在拿到联系⽅式后,通过CC等⽅式,与⽬标候选⼈建⽴上联系,这个时候HR就需要像猎头⼀样,使尽浑身解数,展示企业优势吸引他⼊职了。

(交付形式:⽬标公司,⽬标候选⼈联系⽅式及资讯)

四、通过内部推荐的机制让业务部⻔主动推荐⼈才

(1)建⽴强有⼒的内推⽂化(2)⼈性化的悬赏奖励(3)消除内部推荐的障碍,让内部员⼯转松转发推荐,HR及时反馈。

(交付形式:⼈性化的内荐机制)

五、需要的时候,让业务部⻔来影响候选⼈

若是⾼端岗位,在与⽬标候选⼈确定意向的关键时期,需要的话,可以让业务部⻔协助,让候选⼈消除离职障碍。

若是校招岗位,还可以通过业务部⻔的校友现身说法,谈谈⾃⼰在公司得到的成⻓等,拉进⽬标候选⼈群体与公司的距离。

⽆论是哪⼀种⽅法,HR都需要体现出你的价值,让⾃⼰真正成为业务的合作伙伴,形成利益同盟,才能让招聘变简单。

招聘这件事,从来都不只是HR⼀个⼈的事,是业务与HR两个⼈的事。

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